Les fondamentaux d’une communication de crise maîtrisée

« Chaque parole a une conséquence, chaque silence aussi. » J.P Sartre

Quand tous les médias se font l’écho de contenus critiques ou d’un même événement préjudiciable, la situation devient rapidement difficile pour celui ou ceux qui sont exposés sous le feu médiatique. Cette surexposition négative engendre un phénomène en pleine accélération : la crise. Elle enclenche une période particulièrement déstabilisante et paralysante qui bouscule l’ordre des choses et peut affecter sérieusement les structures, les valeurs fondamentales d’un système. La crise est une menace potentielle qui nécessite des prises de décision cruciales. L’enjeu pour le communicant est de gérer l’impact des représentations de l’événement ou des contenus critiques sur les différents publics pour éviter qu’elles ne les marquent et s’inscrivent dans la mémoire collective. Une crise mal gérée produit des effets sur le long terme, c’est ce que nous appelons l’effet de rémanence. Il n’y a pas de modèle général qui permettrait de surmonter les crises de quelque nature qu’elles soient, mais la communication de crise a développé des logiques, des méthodes qui favorisent les sorties de crise indolores. Nous vous présentons nos fondamentaux.

Dans un contexte de mise sous tension généralisée, la communication est le cœur du dispositif de gestion de crise : elle est l’instrument d’une réponse appropriée.

ANTICIPER : L’AVENIR NE SE PRÉVOIT PAS, IL SE PRÉPARE.

La crise est par essence inattendue mais elle n’est pas pour autant tout à fait imprévisible. Pour être prêt à parer toutes éventualités,  mieux vaut avoir scénarisé les différents risques, identifié leurs probabilités et défini les procédures de résolution possibles. L’audit d’anticipation permet également de préparer les choix de communication associés à chaque scénario. De nombreux outils facilitent cet exercice. Des grilles typologiques analysent, par exemple, les différentes possibilités de crise par risque (politique, technique, économique, corporate) en fonction du secteur d’activité. La crise n’est pas encore survenue, elle ne surviendra peut-être jamais, mais son traitement médiatique est déjà en partie construit et programmé. L’inattendu étant le propre d’une crise, tous ses éléments ne peuvent être anticipés avec précision, la gestion de crise rime donc toujours avec souplesse et flexibilité.

VEILLER : DÉTECTER LES SIGNES AVANT-COUREURS DE LA CRISE POUR MIEUX LA GÉRER

Des indices, des signaux faibles annoncent souvent  la crise à venir. Une veille rigoureuse et constante des sites Internet, des réseaux sociaux, des médias dans leur ensemble, permet de détecter et parfois de désamorcer une crise dès ses prémices.

ORGANISER UNE CELLULE DE CRISE

La crise est un désordre auquel doit répondre une organisation spécifique. La constitution d’une cellule de crise crée la cohérence qui permettra aux décideurs d’agir à bon escient. Son but est de réunir autour d’une table les multiples interlocuteurs de l’organisation afin de centraliser l’information et préparer la prise de décision. Elle est  constituée en général des dirigeants, des experts métiers et des responsables de la communication dont l’un sera le porte-parole de l’organisation. Le communicant devra diffuser les décisions prises mais il devra également, on l’oublie trop souvent, faire remonter les attentes des différents interlocuteurs extérieurs vers la cellule de crise. Il devra recenser les publics et identifier leurs inquiétudes spécifiques afin que la cellule puisse y répondre de manière adaptée.

QUELLE STRATÉGIE DE RÉPONSE ADOPTER ?

Bien sûr,  l’ensemble des moyens doit d’abord être mobilisé pour résoudre le problème. La communication prend tout son sens une fois cette première phase de réaction engagée. Deux grands types de posture définissent à priori les réponses possibles : la reconnaissance ou l’évitement. A mieux observer la réalité, on peut dégager bien d’autres stratégies de réponse à la crise. La stratégie de la dénégation nie la responsabilité de l’organisation et rejette en bloc toutes les accusations. La stratégie du bouc émissaire désigne un coupable clairement identifié en interne. La stratégie hiérarchique  minimise le rôle du sommet de la hiérarchie et met en lumière de plus petits décideurs. La stratégie de la piste annexe, sans renier la responsabilité de l’organisation, suggère une nouvelle piste d’investigation aux journalistes afin d’ouvrir un second front. La stratégie de l’évitement du pire cherche un effet de soulagement en minimisant l’événement. La stratégie du silence  vise à assoiffer la matière tandis que la stratégie du changement s’applique aux événements passés. Bien sûr, la stratégie adoptée est une modulation de ces variantes pensées en fonction de  la nature de la crise, des ressources de l’organisation et de la nature intrinsèque de ses décideurs.

CONSTRUIRE LA RÉPONSE

L’essentiel est d’élaborer un plan de communication clair : choix de la stratégie, des supports de communication, des messages et discours. Il faut alors construire des éléments de langage brefs et clairs dont le cœur devra être rappelé constamment, veiller à la logique et la cohérence des arguments et s’assurer de la présence de preuves mobilisables. Toutes les questions possibles doivent être identifiées et les éléments de réponse préparés. L’ensemble doit être testé sur des naïfs qui sauront repérer les faiblesses du discours avant sa diffusion. Et surtout, il ne faut pas négliger la formation des dirigeants et des porte-paroles. Ces derniers personnifient l’organisation tout en protégeant l’image de la direction. La présentation des personnes qui s’exprimeront dans les médias est très importante. Par exemple, une barbe trop importante peut dramatiser un sujet alors même que l’on souhaitait rassurer.

DIFFUSER LA RÉPONSE EN INTERNE AUTANT QU’À L’EXTERNE

Trop souvent négligés au profit des médias, les salariés n’apprécient pas d’apprendre par la presse des informations essentielles relatives à leur propre organisation. Songez que le salarié sera constamment interrogé dans son milieu familial et social mais qu’il pourra également être sollicité par des journalistes. Il ne saurait y avoir de distinction entre les messages internes et externes car une  une logique de parfaite continuité dans le discours doit présider à la communication de crise. Enfin, tout message interne peut être relayé à l’externe.

 PRENDRE EN COMPTE LES CONTRAINTES DES JOURNALISTES

La connaissance des contraintes des métiers de la presse, qui varient en fonction des types de média, est essentielle à toute action de relation presse. L’envoi des communiqués devra être planifié pour 19h par exemple, l’heure idéale pour une information synthétique de fin de journée, à temps pour les journaux télévisés, au bon moment pour les journalistes qui rédigent les quotidiens du lendemain.

La communication de crise relève d’un nouvel état d’esprit qui insuffle les communicants sensibilisés à cet exercice quotidien. A l’heure des chaînes d’information en continu et d’Internet, elle prône une communication ouverte et transparente. Nous devons anticiper les moindres incidents qui pourraient décrédibiliser durablement l’entreprise, chercher à maîtriser les rumeurs, ces informations souvent infondées dont on ignore la source originelle, et dicter l’agenda médiatique. Bien gérée, la crise peut se muer en opportunité dont l’organisation pourra sortir grandie.

Photographie : (c) Tanguy HUGUES